Het moment van herkenning
Een paar weken geleden zat ik in een retrospective met mijn team. Een van mijn developers had een feature niet op tijd afgeleverd—niet door incompetentie, maar door misjudgering van scope. De eerste gedachte die in mijn hoofd opkwam was niet ‘waarom heb je dit niet eerder gezegd’ of ‘volgende keer plan je beter’, maar: dit is zijn moment om hiervan te leren. Mijn rol is feedback geven, niet hem sturen als een marionette.
Later die avond, terwijl ik nauwelijks sliep, dacht ik: waarom voelt dit als het enige wat ik kan doen, en tegelijk ook als het lastigste? Toen zag ik het patroon. Ik was niet passief. Ik had net omgekeerd gedaan wat veel managers doen: ik liet los wat ik niet kon controleren (zijn leerproces, zijn motivatie) en concentreerde me op wat ik wel kon bepalen (mijn feedback, mijn toon, mijn geduld). Dat is stoïcijn management. En ik was het al aan het doen zonder het zo te noemen.
Wat stoïcisme werkelijk is
Stoïcisme krijgt regelmatig de schuld voor passiviteit, alsof het ‘wat gebeurt, gebeurt’ betekent. Dat is een mislezing. Onzin. Marcus Aurelius en Seneca leidden massa’s mensen—het imperium, miljarden in geld, politieke macht—en hun notitieboekjes gaan over dezelfde wrijving als die ik nu tegenkom: incompetente mensen, vertragingen, verdriet. Ze waren niet passief. Ze waren helderziend.
Het echte idee is dit: je scheidt wat je controleert van wat je niet controleert. Wat je controleert zijn je reacties, je doelen, je waarden, je dagelijks werk. Wat je niet controleert zijn de uitkomsten, wat anderen voelen, of de markt meewerkt. Het verschil lijkt subtiel, maar het verandert alles.
Als ik probeer te controleren dat mijn developers geen fouten maken, of dat ze enthousiast zijn, of dat hun carrièrepad dat van mij volgt—dan zit ik voortdurend in conflict met de realiteit. Ik word emotioneel, defensief, controleerend. Ze voelen dat en groeien juist minder. Dat is wat ik zie gebeuren bij managers die uit angst leiden.
Als ik in plaats daarvan mijn energie richt op wat ik wel bepaal—helderheid over wat we bouwen, eerlijke feedback, een cultuur waar fouten onderdeel zijn van groei—dan gebeurt er iets anders. De spanning valt weg. Ze beginnen eigenaarschap te voelen.
Drie dingen die een stoïcijnse lead anders doet
Één: je verhaal over het probleem corrigeren
Een junior developer brengt slecht nieuws: de integratie gaat twee dagen langer duren. De meeste managers voelen meteen woedeenergie: ‘hoe kon je dit missen, dit verzieking nu ons sprint plan’. Dat verhaal, dat moment van interpretatie, determineert alles daarna. Je toon, je beslissingen, hoe het team reageert.
Stoïcisme zegt: het feit is neutraal. De integratie duurt langer. Punt. Het verhaal dat ik erover vertel—dat dit een ramp is, dat iemand gefaald heeft, dat mijn week nu verwoest is—dat verhaal maak ik zelf. En ik kan het ook anders maken.
Wat ik dus doe: ik pauzer, ik zeg tegen mezelf ‘dit is informatie, niet drama’, en dan vraag ik: wat bepaal ik hierover? Ik bepaal hoe ik dit aanpak. Ik bepaal de volgende stap. Ik bepaal hoe ik erover communiceer naar boven, naar het team. Dat focus geeft ruimte. En ineens is het gewoon een probleem dat opgelost moet worden, niet een moreel falen.
Twee: je geeft richting, niet instructies
Ik zeg tegen mijn developers niet hoe ze code moeten schrijven. Ik zeg wel wat het doel is, welke constraints bestaan (performance, beveiliging, datakwaliteit), en ik vrees niet voor onenigheid over het pad. Dat is lastig voor iedereen, want het voelt minder snel. Maar het leidt ertoe dat zij hun brein gebruiken, niet hun gehoorzaamheid.
Dit werkt alleen als ik echt loslaat. Niet alleen in woorden zeg ‘ik vertrouw je’, maar ook in gedrag. Ik controleer niet op de achtergrond. Ik vraag niet constant ‘hoe gaat het’. Ik zet vertrouwen in—en aanvaard ook dat sommigen dat vertrouwen kunnen beschamen. Dat is hun fout, en ze leren ervan. Mijn job is niet hun leven zekerstellen; mijn job is duidelijk zijn en billijk.
Drie: je accepteert dat hun pad niet jouw pad hoeft zijn
Ik heb sterke meningen over architectuur, over hoe je elegante code schrijft, hoe je een career bouwt. Voor veel van mijn developers—vooral de junior—is dat fascinerend, en ze nemen ervan over. Goed. Maar er zitten er ook bij die anders denken, die ander willen groeien, ander willen werken. Ik merkte dat ik daar vroeger ongeduldig van werd. Te veel investering in hun volgers, niet genoeg eigenheid.
Nu zie ik het anders. Dat is niet mijn probleem om op te lossen. Mijn job is hen helpen zien waar zij goed in zijn, hen feedback geven, hen de vrijheid geven het anders te doen. Als een developer een architectuurkeuze maakt die ik niet zou maken, maar het werkt, en het is verdedigbaar—dan is dat zijn groei. Niet de mijne.
Dat voelt tegen-intuïtief. Je wilt je team naar jezelf vormen. Maar stoïcisme zegt: je bepaalt jouw doelen en jouw principes. Hun weg is hun weg.
Waar stoïcisme stopt
Dit klinkt allemaal netjes. Maar er zitten gaten in.
Ten eerste: niet iedereen in je team is stoïcijn. Veel van mijn developers zijn niet geïnteresseerd in filosofie. Ze willen zekerheid, duidelijke regels, een plan dat klopt. Ik kan niet van hen verwachten dat ze mijn helderheid delen. Dus dan moet ik andere gereedschappen gebruiken—betere documentatie, duidelijkere deadlines, meer voorzeggen wat er gaat gebeuren. Stoïcisme helpt mij, niet hen.
Ten tweede: er is een grens tussen ‘hun groeien laten’ en ‘niet mijn verantwoordelijkheid nemen’. Als iemand heel veel zit te worstelen, en ik zeg ‘dat is hun leermoment’, ben ik misschien gewoon afwezig als lead. Ergens moet ik stap in, vraagsteken stellen, misschien helpen. Het verschil zit in intentie: doe ik het omdat ik bang ben en hem wil controleren, of doe ik het omdat het mijn job is hem eerlijk feedback te geven?
Ten derde: stoïcisme lost niet op wat je niet controleert. De markt kan instorten. De sprints kunnen chaos worden door zaken buiten ons bereik. Mijn developers kunnen allemaal vertrekken. Stoïcisme helpt je emotioneel gezond blijven in die chaos, maar het stopt hem niet. Je moet ook gewoon goed werk doen, goed communiceren, flexibel zijn.
Actief versus passief
Hier zit voor mij ook de echte vraag: is dit ontdekking of intentie?
Ik heb al op deze manier gemanaged zonder er bewust over na te denken. Maar nu ik het zie, word ik daar ook verantwoordelijk voor. Ik kan niet meer zeggen ‘het is gewoon wie ik ben’. Ik moet kiezen om het voort te zetten, en op sommige punten bewuster te worden waar ik terugglijdt in controlegedrag.
Gisteravond had ik een gesprek met een van mijn seniors. Hij vertelde dat hij naar een ander bedrijf kijkt. Mijn eerste reflex was schaamte en paniek: heb ik hem niet goed gemanaged? Ben ik tekortkomen? Dat is het controllemechanisme dat terugkomt. Hij gaat niet weg omdat ik faald heb; hij gaat weg omdat hij zelf een keuze maakt. Dat is zijn eigenaarschap. En mijn job is niet hem te houden, maar hem eerlijk te zeggen wat ik van hem vind en wat ik mis als hij gaat.
Die verschuiving—van ‘hoe houd ik hem’ naar ‘hoe ben ik eerlijk’—voelt als de echte toepassing van stoïcisme.
Kan dit schalen?
Ik leid nu negen developers. Als het team groeit naar vijftien, twintig—werkt dit nog? Ik denk van wel, maar anders. Met negen kan ik individuele feedback geven, kan ik nuance brengen. Met twintig moet het meer systeem worden: duidelijkere cultuur-signalen, meer formele structuur, minder persoonlijkheid.
Maar het principe verandert niet. Wat bepaal ik? Mijn doelen als leider (groei, kwaliteit, veiligheid), mijn systemen, mijn waarden. Wat bepaal ik niet? Of iemand het begrepen heeft na één keer uitleggen. Of ze morgen nog willen werken. Of ze voelen dat ze waardevol zijn.
Die scheiding blijft schoon. Het is alleen de detail dat verandert.